Durch die Kombination aus quantitativer und qualitativer Analyse wurde in kurzer Zeit eine fundierte Entscheidungsgrundlage geschaffen, welche es der Sparkasse Bamberg ermöglichte, effiziente Maßnahmen für Optimierungen im Gesamthaus abzuleiten und zu priorisieren.

Vollständige Transparenz

Die Sparkasse Bamberg hatte bereits im Jahr 2006 eine Teilerhebung mit PARES Kompakt im Stabs- und Marktfolgebereich durchgeführt und aus dieser erfolgreich Optimierungsmaßnahmen abgeleitet. Nach der Migration auf das Rechenzentrum der Finanz Informatik und der  Optimierung von Marktfolgeprozessen mit Modell P wurde 2009 eine neue Erhebung durchgeführt. Damit sollten zum einen die veränderten Prozessabläufe und Schnittstellen abgebildet werden, zum anderen durch eine Gesamthauserhebung lückenlose Transparenz über die Kapazitätsbindung in einzelnen Aufgaben, sowie die Verteilung der Kapazitäten auf die einzelnen Bereiche geschaffen werden. Neben der Erhebung und Analyse der Daten stand vor allem die Ableitung effektiver Maßnahmen zur Optimierung des Ressourceneinsatzes im Mittelpunkt. Um dieser Zielsetzung gerecht zu werden, hat die snc Bayern einen Ansatz vorgeschlagen, welcher über die reine Durchführung von PARES Kompakt hinausgeht. Aus diesem Grund hat sich die Sparkasse für ein zweistufiges Vorgehensmodell entschieden, welches  sich in eine quantitative Erhebungsphase und qualitative Analysephase aufteilt.

Quantitative Phase

Die quantitative Phase, welche im Wesentlichen die klassische Durchführung eines PARES Kompakt-Projektes umfasst, gliedert sich in die Bestandteile Vorbereitung, Durchführung und Analyse. In der Vorbereitung wurden die teilnehmenden Mitarbeiter selektiert, Zuordnungen sowie technische Vorraussetzungen hergestellt und Mengenwerte erhoben. Für die Durchführung waren nun alle Mitarbeiter dazu aufgerufen anhand eines standardisierten Aufgabenkataloges ihre Arbeitszeit zu verteilen. Abschließend konnte in der Analysephase ein Abgleich der Istkapazitäten (erfasste Werte der Mitarbeiter) und der Referenzkapazitäten (Produkt aus Stückzahl und Referenzbearbeitungszeit) vorgenommen werden. Der Abgleich kann dabei sowohl auf prozessualer Ebene als auch auf Ebene der Organisationseinheiten (-typen) erfolgen. Bei den Referenzkapazitäten ist zu berücksichtigen, dass die Referenzbearbeitungszeiten den jeweiligen Modellkonzeptionen des DSGV entstammen und somit auch eine vollständige Umsetzung dieser Konzeptionen unterstellen. Der Sparkasse wurde auf dieser Basis transparent, in welchen Bereichen wie viele Mitarbeiterkapazitäten gebunden sind und ob dieser Wert höher oder niedriger als die Referenzkapazität liegt.

Qualitative Analyse

Damit war jedoch noch nicht beantwortet, warum mehr oder weniger Kapazität in bestimmten Bereichen gebunden ist und ob dies für das Haus positiv oder negativ zu werten ist. Zu diesem Zweck wurden gemeinsam mit der Sparkasse auf Basis der quantitativen Ergebnisse Handlungsfelder definiert, welche in einer tiefergehenden Analyse hinterfragt werden sollten. Dazu wurden für die einzelnen Themenfelder Interviewpartner ausgewählt und in darauffolgenden Kurzinterviews zu den entsprechenden Arbeitsabläufen befragt. Ziel der Interviews war es festzustellen, worin die Abweichungen zum Referenzwert begründet sind (z. B. abweichende Prozesse zu Modellkonzeptionen), um entsprechende Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Durch die Kombination der quantitativen Erhebung mit der qualitativen  Analyse stand der Sparkasse nun eine transparentere Entscheidungsgrundlage zur Verfügung, um weitere Analysen und Optimierungen zu priorisieren und einzuleiten.

Weitere Schritte - Gesamthausoptimierung

Nach der Präsentation und Diskussion der Erkenntnisse, hat die Sparkasse Bamberg verschiedene Optimierungsfelder priorisiert und gemeinsam mit der snc Bayern einen Gesamtprojektplan erstellt, welcher drei Teilprojekte vorsah. So wurden in einem Teilprojekt die Kassen- und Serviceprozesse überprüft. Für diese Analyse wurden ausgewählte Geschäftsstellen besucht, um den Live-Betrieb und die Abläufe innerhalb der Geschäftsstelle kennenzulernen und zu be- werten. Darauf aufbauend wurden innerhalb zentraler Workshops mit Vertretern verschiedener Geschäftsstellentypen (klein/groß/Stadt/Land) weitere Unterschiede in der Anwendung der Kassen- und Serviceprozesse erarbeitet und für den Vorstand transparent aufbereitet. Das zweite Teilprojekt beschäftigt sich mit einer Analyse und Optimierung im Bereich Marktfolge Wertpapier, Kredit und Passiv (Review Modell P). Die Überführung der Ergebnisse aus der Analyse und Optimierung in eine dauerhafte Personalbemessung fand im dritten Teilprojekt statt. Dort wurden zum einen die entschiedenen Prozessveränderungen der anderen Teilprojekte aufgegriffen und daraus eine hausindividuelle Bearbeitungszeit für die untersuchten Aufgabenbereiche abgeleitet. Zum anderen wurden in ausgewählten Bereichen Detailanalysen beauftragt, welche dem Abgleich des Ist-Prozesses mit der  zugrundeliegenden Konzeption dienen. Aus diesen Untersuchungen werden dem Vorstand die jeweiligen Abweichungen zu der zugrundeliegenden Modellkonzeption nicht nur transparent gemacht, sondern können auch monetär bewertet werden. Dadurch wird beispielsweise
transparent was eine zusätzliche Prozessschleife an Kosten- und Zeitaufwand verursacht. Zielsetzung der Sparkasse ist es einen verlässlichen Sollwert für die Mitarbeiterausstattung je Organisationseinheit zu erhalten, welcher unter Zugrundelegung der durchgeführten bzw. angestoßenen Optimierungsmaßnahmen einen künftig erreichbaren Zielwert darstellt.

Die Analysephase der Teilprojekte ist nun abgeschlossen, nun steht die Sparkasse im Jahr 2010 vor der Herausforderung, die entschiedenen Maßnahmen zur Umsetzung zu bringen. Durch die Analyse und Begleitung durch die snc Bayern war es möglich, schnell Transparenz  über die Handlungsfelder und die zugehörigen Maßnahmen zu bekommen, um zügig mit der Umsetzung zu beginnen.