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Operative Tätigkeiten zielgerichtet und konsequent bündeln, um Raum für neue Aufgaben schaffen – so lautet das Ziel des Projekts „Reorganisation der Organisationsarbeit“ bei der Kreissparkasse Mayen. Diese neuen Aufgaben bestehen u.a. in einem professionellen Projektmanagement, der aktiven organisatorischen Beratung im Gesamthaus und der Einführung eines gelebten Prozessmanagements. Im Rahmen des Prozessmanagements sollen die eindeutige Verantwortung im Gesamthaus verankert und einheitliche Schnittstellen festgelegt werden, um Transparenz zu schaffen, den Abstimmungsaufwand zu reduzieren und Redundanzen zu vermeiden. Wir haben die Kreissparkasse Mayen in der Analysephase unterstützt und begleiten sie auch in der Konzeptions- und Umsetzungsphase aktiv vor Ort. |
Im Frühjahr 2010 hat die Kreissparkasse Mayen in einer knapp terminierten, aber fachlich fundierten Situationsanalyse hochwertige Ergebnisse erarbeitet. Unmittelbar im Anschluss wurde bei einer Vorstandssitzung der Startschuss für die praktische Umsetzung der identifizierten hausindividuellen Maßnahmen gegeben.
Mit den erzielten Ergebnissen stehen der Kreissparkasse Mayen Mitte des Jahres 2011 verschiedene Instrumente zur Verfügung, um die Leistungen der Stababteilungen effizienter als bisher zu gestalten. Das bedeutet konkret:
Neue Rahmenbedingungen
Die Situationsanalyse enthält Hinweise und Anregungen, wie sich der Fachbereich Organisation sowie Teile des Stabs im Hause für eine effektivere und effizientere Arbeit aufstellen sollten, um als echte Dienstleister zu agieren. Die Handlungsfelder leiteten sich aus den quantitativen und qualitativen Ergebnissen der Situationsanalyse ab.
Ein Teil der Handlungsfelder konzentriert sich auf Maßnahmen ohne eine grundlegende Neuausrichtung der Orga, wie etwa:
Auf der anderen Seite der Ausprägungen finden sich die Handlungsfelder mit grundlegender Neuausrichtung der Orga. Diese beinhalten einerseits die operativen Dienstleistungen mit u.a. Beschränkung der Orga auf eine Verwaltung des Unternehmenshandbuches UHB, den IT-Service, die IT-Administration und das Bauwesen.
Andererseits nehmen künftig im Gesamthaus die Aufgaben der Orga als Steuerer der Unternehmensentwicklung breiten Raum ein, wie z. B.:
Die Aufgaben und das künftige Rollenverständnis der Organisationsabteilung zeigen die Auswirkungen der Neuausrichtung auf:
Stufe 1 - Neuorganisation und Reduktion der operativen Tätigkeiten
Im Oktober 2010 standen zunächst die Neuorganisation der Hotline-Regelung und die Überprüfung des Dokumentationsumfangs im Fokus. Hierbei zeigte sich, dass folgende Punkte klar und einheitlich geregelt werden mussten:
Künftige Ausprägung der Hotline in der KSK Mayen
Nach Bewertung der drei zur Wahl gestellten Alternativen präferierte das Projektteam für die Hotline die Ausrichtung als „First-Level-Support“:
Was soll sich künftig in der Hotline-Regelung ändern?
Reform der Dokumentation
In einem weiteren Arbeitsschritt befasste sich das Projektteam intensiv mit den äußert umfangreichen Dokumentationen des Gesamthauses. Das Ergebnis war, dass viele dieser Regelungen und Organisationsrichtlinien nicht nur redundant und damit in unterschiedlicher Form der Dokumente ausgeprägt sind. Sie lagen häufig mit gleichen oder zumindest ähnlichen Inhalten vor. Wegen der komplexen Überprüfung und Überarbeitung wurden Mitarbeiterkapazitäten gebunden und die Führungskräfte über die Maßen mit Überprüfungs- und Freigabeaufgaben belastet.
Das führte zu einer Reduzierung der Dokumentation und dem Aufbruch zu künftig einfachen, transparenten und einer am individuellen Risikogehalt orientierten Regelung der Dokumentationsrichtlinien.
Das folgende Schaubild zeigt den Weg zur radikalen Reform der Dokumentation in der Kreissparkasse Mayen:
Was soll sich nun im Dokumentationsumfang ändern?
Im ersten Schritt findet eine Zusammenführung der Dokumentationen statt, z. B. bei Arbeitsanweisungen, Kurzprozessen, Rundschreiben, etc.
Der zweite Schritt beinhaltet eine Kategorisierung/Eingruppierung der Dokumentationen.
Im dritten Schritt folgt die Konsolidierung in einem Medium.
Welche Auswirkungen ergeben sich nun in der Neugestaltung des Dokumentationsumfanges?
Innerhalb eines Dokumentes gibt es künftig keine unterschiedlichen Kategorien.
Künftiger Dokumentationsumfang
In der zweiten Entscheidungssitzung des Vorstandes im Spätherbst 2010 standen folgende wegweisende Verbesserungen im Fokus:
In der Summe führen die Hebung dieser Effizienzen zur erheblichen Reduktion der Dokumentationen und Organisationsrichtlinien.
Stufe 2 - Neuausrichtung der Betriebsorganisation
November und Dezember 2010 standen ganz im Zeichen der Weiterentwicklung und Neuausrichtung des Fachbereichs Organisation.
Künftiges Projektmanagement
Der konsequente Aufbau des Projektmanagements folgte den Erkenntnissen der Situationsanalyse. Die Aufgaben der Kategorie II sind klar nach den Anforderungen des Fachprojekts Organisation strukturiert:
Was soll sich künftig im Projektmanagement ändern?
Die einheitliche Projektleitung durch Mitarbeiter des Fachbereichs Organisation.
Folgende Leitlinien verfolgt das künftige Projektmanagement:
Ziel: ein ganzheitliches und gelebtes Prozessmanagement
Der nächste konsequente und sicherlich recht ambitionierte Projektabschnitt beschäftigt sich bis in den Herbst 2011 hinein mit der Einführung eines ganzheitlichen Prozessmanagements im Gesamthaus der Kreissparkasse Mayen. Dazu konnten die Grundlagen genutzt werden, die mit der Einführung der künftigen Hotline-Regelung und der Dokumentationsumfänge in die tägliche Praxis einhergehen. Das Schaubild verdeutlicht die Abhängigkeiten und Vernetzung der Themenstellungen im Gesamtprojekt:
Die Aufgabe besteht nun darin, die Basis für ein funktionierendes Prozessmanagement zu schaffen. Hierzu ist ein institutionalisierter Prozesskreislauf notwendig sowie die Festlegung der Zuständigkeiten für die Wahrnehmung der Prozessverantwortung in den Geschäftsbereichen. Diese leitet sich aus der hausindividuellen Prozesslandkarte der Kreissparkasse Mayen ab.
Effizientes Gesamtsystem
Damit der künftige Weg für das Prozessmanagement nicht im Sande verläuft, sind Ziel- und Steuerungsgrößen erforderlich, die den Nutzen der „internen Kunden“ und die Gesamthausziele berücksichtigen. Das Projekt erarbeitet hierzu für die tangierten Fachbereiche entsprechende Steuerungsgrößen.
Für den Fall, dass Ziele nicht erreicht werden, ist ein Mustervorgehen in Erarbeitung. Die relevanten Steuerungsgrößen werden für das Gesamthaus überprüft und mit den Geschäftsbereichen auf den aktuellen Stand gebracht. Darüber hinaus werden die Ziele für die Einführung eines Steuerungssystems präzisiert.
Ganzheitliche Betrachtung
Die Erkenntnis „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ gilt auch für die Aufgaben im Organisationsbereich. Relevante Fragen sind in diesem Zusammenhang: „Reichen die bisher erbrachten strategischen Leistungen aus oder müssen sie erweitert werden?“ Oder: „Wird der Markt auch entsprechend vom Backoffice und den Stäben unterstützt, um künftig noch erfolgreicher zu sein?“
Gerade die auf die Zukunft ausgerichteten Leistungen wie das gelebte Prozessmanagement und ein funktionierendes Projektmanagement werden die Sparkasse entscheidend weiterbringen. Damit kann sich der Stab noch schneller und flexibler auf Veränderungen am Markt einstellen.
