Hier wird geregelt, welche Kundengruppen über die unterschiedlichen Vertriebskanäle mit einer definierten Produktpalette angesprochen werden. Ergänzend ermöglicht ein aktives Kampagnenmanagement den Vertriebsmitarbeitern zusätzliche Kontaktmöglichkeiten mit dem Kunden. Eine aus der Gesamthausstrategie abgeleitete Vertriebsstrategie, die im Zielsystem abgebildet ist, gibt den Mitarbeitern am Markt Orientierung im Verkauf und ermöglicht dem Vertriebsmanagement eine aktive Steuerung des Vertriebs. Zusätzlich werden Handlungsfelder aufgezeigt, die wiederum eine wertvolle Arbeitsgrundlage für eine weitere Vertriebsunterstützung sind. Soweit die Idealsituation – zahlreiche Projekterfahrungen in Sparkassen beschreiben häufig ein anderes Bild.

Vom Getriebenen des Marktes zum Treiber des Vertriebs
Vielfach ist es zu beobachten, dass das Vertriebsmanagement zahlreiche Tätigkeiten verrichtet, die nur bedingt mit seinen originären Aufgaben korrespondieren. Die Ursachen werden mit „historisch gewachsen“ und „Mangel an Ressourcen“ beantwortet. Das Vertriebsmanagement ist oft aus der früheren Abteilung Werbung/Marketing oder Verbund hervorgegangen. Die Ausrichtung der gesamten Abteilung ist meist unverändert und die Aufgaben sind seit Jahren dieselben. Zu den Anforderungen gehören marktseitige Anfragen zur Erweiterung des Produktangebots, zusätzliche Sonderauswertungen trotz meist umfassender Vertriebsreportings und die Bereitstellung zusätzlicher individueller Werbemittel und Verkaufshilfen. Darüber hinaus werden kreative Ideen aus den Vertriebseinheiten an das Vertriebsmanagement herangetragen: Diese müssen möglichst zügig umgesetzt werden, da sie aus deren Sicht der Schlüssel für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg der Sparkasse sind.

Nicht unbegründet entsteht der Eindruck, dass das Vertriebsmanagement nur als reiner Dienstleister des Marktes wahrgenommen wird. Die Rolle eines aktiven Steurers kann es aufgrund dieses getriebenen Daseins nicht mehr ausüben. Die grundsätzliche Initiative, die originär aus dem Vertriebsmanagement erfolgen sollte, wird hier auf die Seite des Marktes übertragen. Die eingangs beschriebene Bündelung des Produkt-, Segment-, Kanal- und Kampagnenmanagements im Vertriebsmanagement ist in der Realität nur bedingt zu finden. Doch welcher Nutzen ergibt sich für eine Sparkasse, wenn grundsätzlich alle an einem Strang ziehen, aber in unterschiedliche Richtungen? 

Transparenz schaffen, Alternativen aufzeigen, Umsetzungskonzept begleiten
Gewachsene Strukturen lassen sich erfahrungsgemäß schwer durchbrechen. Im heutigen Marktumfeld ist es jedoch unerlässlich, ein Vertriebsmanagement so in der Sparkasse installiert zu haben, dass eine aktive Steuerung des Vertriebs möglich ist. Die snc Bayern GmbH begleitet Sie im Change-Management-Prozess, der ausgehend von der individuellen Situation der Sparkasse in drei Schritten erfolgen kann:

Der erste Schritt beinhaltet die quantitative Analyse des aktuellen Aufgabenportfolios inklusive einer Kapazitätsschätzung bei möglichen Veränderungen. Auf Basis einer Selbstaufschreibung der Mitarbeiter wird auf Abteilungsebene zunächst der Überblick über die derzeit verrichteten Tätigkeiten in der Abteilung Vertriebsmanagement geschaffen.

Im zweiten Schritt werden anhand eines strukturierten Fragenkatalogs Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern geführt, um Gründe für die Abweichungen zu den Modellkonzepten des DSGV festzustellen. Um einen Vergleich zu anderen Sparkassen herstellen zu können, fließen zusätzlich die Projekterfahrungen der snc Bayern GmbH in die Analyse mit ein.

Im letzten Schritt wird auf Basis der Analyseergebnisse und der Formulierung eines Soll-Konzepts ein Umsetzungsplan erstellt. Dieser beschäftigt sich mit der Frage, welche Maßnahmen zur Erreichung des Soll-Zustands ergriffen werden können. Auf dieser Basis können im späteren Verlauf die notwendigen Handlungsfelder spezifiziert werden. Ziel ist es, das Vertriebsmanagement nach den Kundenanforderungen der Zukunft auszurichten.

Online-Vertrieb und Call-Center – Anforderungen an das Vertriebsmanagement?
Neben diesen Aufgaben, darf das Vertriebsmanagement das Nutzungsverhalten der Kunden, insbesondere den Online-Vertrieb nicht vernachlässigen. Angesichts der hohen und stets weiter steigenden Internetaffinität aller Altersgruppen muss das Motto „Agieren statt reagieren“ heißen. Der Kunde nutzt das Internet zunehmend nicht nur zur reinen Informationsbeschaffung, sondern auch zum Produktabschluss. Diverse Online-Banken machen dies den Sparkassen schon seit Jahren vor.

Deshalb ist es in der heutigen Zeit unumgänglich, den Online Vertrieb unterstützt durch das Vertriebsmanagement aufzubauen. Dabei darf der Service am Kunden bspw. in der Filiale vor Ort nicht zu kurz kommen. Die Erreichbarkeit der Sparkasse muss auf sämtlichen verschiedenen Vertriebswegen sichergestellt sein.

Häuser, die ihre Erreichbarkeit betonen wollen, setzen vereinzelt auch hauseigene Call-Center ein, um dem Kunden auf schnellem Wege die Informationsbeschaffung und Bedienung diverser Anliegen zu garantieren. Praxiserfahrungen zeigen jedoch, dass die kontinuierliche Erreichbarkeit der Sparkasse meist unzulänglich gewährleistet ist und ein richtiger Mehrwert beim Kunden nicht immer nachvollzogen werden kann.

In Spitzenzeiten können die hauseigenen Telefonteams den Anfragen nicht mehr standhalten. Eine Vielzahl von Kundenanrufen laufen so häufig ins Leere. Werden nun noch die damit verbunden Kosten berücksichtigt, stellt sich die Frage, was nutzt dieser Servicebaustein dem Kunden?

Im Umkehrschluss wird der Markt durch Reklamationen beansprucht, die meist wieder im Vertriebsmanagement ihren finalen Adressaten finden. Eine Erreichbarkeit bis 17 Uhr ist im heutigen Marktumfeld nicht mehr zeitgemäß – der Kunde erwartet auch um 18 Uhr noch einen Ansprechpartner am Telefon.

Ein Anrufbeantworter oder ein Anruf, der ins Leere läuft, entspricht nicht dem Sparkassen-Anspruch eines Service- und Qualitätsführers. Je nach Ausgangslage der Sparkasse bieten wir auch hier im Rahmen unserer Vertriebsmanagementkonzeption Lösungen an, um das Anrufvolumen für ein eigenes Telefonteam zu bemessen bzw. Alternativlösungen zu bewerten. Auf diesem Wege kann die Sparkasse auch unter Spitzenbelastungen sicherstellen, dem Anliegen eines jeden Kunden nachzukommen. Im weiteren Verlauf kann auf Basis der gewonnenen Kundeninformationen eine Kundennutzen-orientierte Vertriebssteuerung durch das Vertriebsmanagement erfolgen, um nachhaltig die Sparkasse im Wettbewerbsvergleich vorne zu positionieren.

Profitieren Sie von unseren Erfahrungen bei der Etablierung Ihres Vertriebsmanagements in der Sparkasse. Wir sind gerne mit Ihnen erfolgreich.

Sascha Ruh

Consultant

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Jürgen Weimann

Leiter Competence Vertrieb

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